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Le aggregazioni d’impresa nelle aziende familiari

Le aggregazioni d’impresa nelle aziende familiari

Piccolo non è bello. È necessario che le imprese diventino più grandi. L’avvento di Industry 4.0 suggerisce un maggior ricorso alla crescita esterna rispetto al passato. Evidenza empirica mostra che circa la metà delle aggregazioni non ha realizzato gli obiettivi prefissati. Le imprese familiari che vorranno crescere per linee esterne dovranno intervenire sulle logiche gestionali e sugli assetti e processi organizzativi tipicamente familiari che accentuano le difficoltà sia d’aggregazione sia d’integrazione con altre imprese.

di Giuseppe Dolcetti, Guido Faraggiana ed Emanuele Giangreco

Settempre 2016

Globalizzazione, crisi finanziaria, Industry 4.0: da anni si susseguono forze di diversa natura che spingono le imprese dell’industria meccanica a crescere dimensionalmente. Per internazionalizzarsi, per affacciarsi sul mercato dei capitali, per cogliere le opportunità delle innovazioni digitali.
In passato le imprese italiane sono cresciute prevalentemente per vie interne. Solo alcune aziende hanno saputo espandersi nelle relative filiere, ricorrendo ad acquisizioni o alleanze.
L’avvento di Industry 4.0 suggerisce un maggior ricorso alla crescita esterna rispetto al passato, stante l’intensità e la velocità del cambiamento in corso, l’ampiezza dei contenuti innovativi digitali e l’impatto rivoluzionario sui processi che avrà il dialogo digitale tra fornitore, produttore, macchina e cliente. D’altra parte, l’evidenza empirica mostra che circa la metà delle aggregazioni non ha realizzato gli obiettivi prefissati.

I fattori da considerare per il buon esito dell’aggregazione
Un’aggregazione di successo dipende da molteplici fattori. La coerenza strategica dell’operazione è, naturalmente, sempre fondamentale, ma non sufficiente. Occorre considerare come critici anche gli aspetti economico-finanziari, organizzativi, giuridico-fiscali. Tali aspetti si declinano differentemente in ciascuna modalità tecnica per realizzare un’aggregazione (per esempio: fusioni, acquisizioni, joint ventures, alleanze, reti d’impresa, ecc.).
Da una prospettiva strategica, le fusioni sono più adatte laddove vi sia omogeneità tra le imprese aggregate. Le acquisizioni sono preferibili quando è opportuno conservare l’autonomia dell’impresa acquisita per preservarne le specifiche leve competitive. Gli accordi contrattuali sono la risposta all’esigenza di coniugare autonomia e interdipendenza per il perseguimento di un progetto comune.
Da un punto di vista economico-finanziario, le modalità aggregative si differenziano prevalentemente per le risorse necessarie e la ripartizione dei benefici economici.
Sotto il profilo organizzativo, le principali criticità che differenziano le varie modalità aggregative sono quelle connesse con la condivisione del potere decisionale e la gestione di comportamenti opportunistici e di conflitti d’interesse, che derivano prevalentemente da circostanze culturali che si riflettono sulle strutture organizzative e sui processi delle imprese.
Da un punto di vista giuridico, infine, hanno particolare rilevanza le norme sull’autonomia patrimoniale e quelle fiscali.

Le acquisizioni sono la modalità prevalente nelle imprese italiane
La scelta della modalità più idonea per realizzare un’aggregazione varia di caso in caso a seconda del combinarsi dei fattori sopra citati, senza che sia possibile stabilire una regola valida per tutte le imprese e per ogni situazione. Ad esempio, nei casi in cui possa sembrare logico, sotto un profilo strategico, adottare una modalità di aggregazione fortemente integrante, può comunque essere conveniente mantenere una sostanziale autonomia tra le imprese per ragioni organizzative. È il caso di molte aggregazioni internazionali, in cui le imprese vengono tenute distinte perché caratterizzate da culture diverse. In questi casi, può essere opportuno considerare se sia possibile impostare sistemi di controllo indiretti, oltre al controllo diretto sugli input (risorse) o sugli output (risultati) aziendali. Per esempio, con lo sviluppo di sistemi culturali (come con la selezione e formazione del personale) in aggiunta a sistemi di coordinamento e controllo (come la centralizzazione degli acquisti e della finanza).
Nella prassi italiana, le acquisizioni sono la modalità di aggregazione privilegiata. Ha sicuramente influito una cultura imprenditoriale nella quale prevalgono logiche gestionali familiari: la difesa del controllo della famiglia sulla proprietà dell’azienda, l’accentramento della gestione nelle mani dell’imprenditore e dei suoi familiari, l’opacità nei rapporti famiglia-impresa.

Joint ventures e reti d’impresa sono le principali alternative
Tuttavia, le acquisizioni non sono alla portata di ogni azienda, soprattutto per l’esigenza di reperire le necessarie risorse finanziarie. Può risultare, infatti, difficile, dato il limitato accesso al mercato dei capitali, visti gli elevati costi e rischi che un investitore deve sostenere per investire in società piccole, scarsamente trasparenti, con elevati rischi di conflitti di interesse, difficilmente gestibili da terzi estranei alla famiglia. Analogo discorso si pone per le risorse manageriali, stante il difficile e limitato ricorso a professionalità esterne alla famiglia per coprire ruoli manageriali apicali.
In parte, queste difficoltà potrebbero essere superate ricorrendo alle joint ventures, che però mal si adattano alla cultura degli imprenditori italiani, i quali prediligono un processo decisionale accentrato e desiderano preservare la propria autonomia rispetto ai terzi.
Le reti d’impresa potrebbero essere un’alternativa in quanto preservano l’autonomia tra le imprese pur realizzando una collaborazione stabile e strutturata; d’altro canto richiedono un allineamento di interessi delle imprese coinvolte.

Quando intervenire su logiche gestionali e processi organizzativi
Quale che sia la modalità di aggregazione concretamente adottata, il buon esito dell’operazione dipende anche da una buona pianificazione, da una corretta realizzazione dell’aggregazione e da un’attenta gestione del processo di integrazione. La fase di pianificazione sarà focalizzata su aspetti strategici e finanziari, la realizzazione dell’aggregazione richiederà la messa in campo di competenze negoziali, legali e fiscali, mentre la gestione del processo di integrazione insisterà su aspetti organizzativi e culturali.
L’evidenza empirica mostra che le aggregazioni falliscono prevalentemente in ragione di errori nel processo di integrazione quali, ad esempio, scelte industriali o commerciali che pregiudicano le peculiari leve competitive delle imprese aggregate, sacrificandole all’obiettivo di uniformare le strategie competitive e ricercare economie di scala, oppure scelte organizzative che ignorano la cultura delle organizzazioni nonché le capacità e le competenze delle persone.
Nelle aziende familiari, le difficoltà d’integrazione assumono una particolare conformazione in relazione alle specifiche modalità con cui la “familiarità” si declina nell’assetto proprietario, nella gestione dell’impresa e nei rapporti famiglia-impresa. Infatti, a seconda delle modalità aggregative, possono esservi conseguenze più o meno accentuate sulle famiglie imprenditoriali coinvolte in quanto soci (per esempio, conseguenze dalla raccolta dei capitali, politica dei dividendi, ecc.), manager (conseguenze sui processi decisionali, politica di investimenti, ecc.) o familiari (prospettive di lavoro e carriera in azienda).
Le imprese familiari che vorranno crescere per linee esterne dovranno pertanto intervenire sulle logiche gestionali e sugli assetti e i processi organizzativi che accentuano le difficoltà sia d’aggregazione sia d’integrazione con altre imprese. l

(Gli autori fanno parte del team di Corporate Family Advisory)

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